Юрий Овчаренко: Людям, "облакам" и серверам нужно одно - чтобы о них заботились
Все больше задач переходит от внутренних ИТ-подразделений к внешним подрядчикам. Процессы поддержки и сопровождения информационных систем здесь не исключение – скорее, они даже стоят в авангарде движения к аутсорсингу. Что хотят получить заказчики, обращаясь к внешним партнерам, и готовы ли те удовлетворить их требования? Зачем нужен центр поддержки и сопровождения? И почему SLA – это хорошо, но недостаточно? Об этом в интервью CNews рассказывает Юрий Овчаренко, коммерческий директор компании EPAM Systems.
Но, помимо экономии, отмечу и другой важный момент – снижение рисков. Все то, о чем я говорил чуть раньше: наличие опыта, отлаженных технологий, профессиональной команды, современных инструментов и т.д., помогает подрядчику заранее предотвратить львиную долю проблем, которые могут возникнуть при поддержке и сопровождении систем. В итоге заказчик получает гарантированное и управляемое качество сервиса, повышение уровня удовлетворенности бизнес-пользователей. Внутренняя команда по объективным причинам не всегда может обеспечить аналогичный результат.
CNews: В России есть примеры, когда крупные корпорации выделяют ИТ-подразделения в самостоятельные компании. Для них, как и для аутсорсеров, ИТ становится ключевым бизнесом. Насколько в этом случае проявятся преимущества, которые вы обозначили?
Юрий Овчаренко: Независимого подрядчика, как и волка, кормят ноги: чем быстрее он движется вперед, чем активнее работает над оптимизацией своих процессов и повышением качества услуг, тем больше клиентов он приобретает. "Дочки" корпораций достаточно часто обладают определенными привилегиями. Что ни говори, но "своя рубашка ближе к телу" - им легче побеждать в тендерах головной компании, чем независимым организациям. При этом задача привлечения клиентов со стороны во многих случаях для таких структур не является приоритетом.
Юрий Овчаренко: Независимого подрядчика, как и волка, кормят ноги: чем быстрее он движется вперед, чем активнее работает над оптимизацией своих процессов и повышением качества услуг, тем больше клиентов он приобретает.
Стимулов для быстрого развития и роста эффективности у них все-таки меньше, чем у других поставщиков. Вот если дочернюю ИТ-компанию поставить в абсолютно равные условия с остальными игроками на рынке или дать ей возможность оказывать услуги другим заказчикам, то постепенно она начнет успешно конкурировать по качеству услуг с профессиональными аутсорсерами. Это сложная задача: на нее нужны и время, и серьезный уровень инвестиций. Так что руководству компании, если оно все-таки задумывается о таком шаге, нужно тщательно взвесить все "за" и "против", изучить как отечественный, так и зарубежный опыт в этой сфере.
CNews: Какие подходы наиболее часто применяются при организации взаимодействия с подрядчиком, когда ему отдаются процессы поддержки и сопровождения систем?
Юрий Овчаренко: Все зависит от задач, которые отдаются партнеру. Если нужен первый или второй уровень поддержки, то эффективен подход, который активно практикуется, в частности, в проектах EPAM на Западе и в России, - это создание выделенного центра поддержки и сопровождения. Что он означает? Для заказчика формируется команда специалистов – она полностью концентрируется только на его задачах. Дополнительно создается инфраструктура, необходимая для максимально качественной поддержки и сопровождения систем, определения эффективности работы и накопления знаний о бизнесе и ИТ-решениях заказчика. Четко выстраиваются процессы взаимодействия и коммуникаций между командой центра, ИТ-специалистами заказчика и пользователями.
Как правило, располагается такой центр на базе регионального офиса подрядчика – в регионах лучше условия с точки зрения квалификации, зарплатных и карьерных ожиданий ИТ-специалистов. Сформированная команда (своего рода ядро центра поддержки) выполняет задачи на 1-ом и 2-ом уровнях, то есть, обеспечивает выполнение текущих задач и разрешение нештатных ситуаций. Кроме того, она обеспечивает накопление нужных компетенций - в результате, когда в составе команды появляются новые специалисты, их "включение" в работу происходит очень быстро. На знакомство с ИТ-решениями и бизнесом заказчика тратится гораздо меньше времени.
Но, помимо ежедневной поддержки, системы требуют активностей, связанных с расширением возможностей и функционала, – это 3-ий уровень. Часто изменения носят достаточно масштабный характер. Иногда компания просит проводить разработку сразу после поступления запроса, а иногда запросы накапливаются в течение некоторого периода и затем реализуются одним пакетом. Как только возникает необходимость в решении таких дополнительных задач, численность команды центра быстро увеличивается – это обязательство подрядчика. Работы оплачиваются по принципу фактических трудозатрат или фиксированной стоимости. Выбор конкретной модели зависит от степени сложности запросов, насколько сильно они затрагивают архитектуру или функционал системы, насколько хорошо проработаны требования и т.д. Но в любом случае заказчик гарантировано получит в нужный срок специалистов с необходимой квалификацией, навыками и опытом. После окончания работ численность команды сокращается до первоначального ядра.
CNews: Есть смысл организовывать выделенный центр в тех случаях, когда речь идет об аутсорсинге только 3-его уровня поддержки? Все-таки сейчас 2-ой уровень и особенно 1-ый компании чаще предпочитают закрывать собственными силами.
Юрий Овчаренко: На самом деле ситуация меняется. Все большее количество компаний отдает внешним партнерам и 1-ый, и 2-ой уровни поддержки. Но даже если говорить только о 3-ем уровне, то и здесь создание выделенного центра может быть эффективным решением. К примеру, если у заказчика есть большой спектр информационных систем и непрерывный поток небольших по объему задач на доработку их функциональности. Такая ситуация характерна для компаний, чей бизнес меняется очень динамично и где есть потребность в постоянном улучшении сервиса для конечных потребителей. Это банки и финансовые организации, страховщики, телекоммуникационные компании, в какой-то степени ритейл и компании других отраслей. Тогда постоянное наличие под рукой команды с хорошим знанием специфики деятельности и использующихся технологий, с отлаженными процессами и инструментами для контроля эффективности работы будет очень кстати. У нас есть проекты, когда выделенный центр фокусируется только на сопровождении 2-ого или 3-его уровня и работает в тесном контакте с группами поддержки 1-ого уровня, которые находятся как у самого заказчика, так и у других подрядчиков.
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2924
