ИТ-аутсорсинг: сложности переходного периода

Одна из самых распространенных проблем перехода на ИТ-аутсорсинг заключается в том, что компании часто не учитывают всех рисков и трудностей, которые подстерегают их в так называемый переходный период. Поскольку само понятие аутсорсинга и его суть до конца на нашем рынке не изучены, многие повторяют стандартные ошибки. Одна из самых серьезных ошибок, которая к тому же может вызвать долгосрочные последствия, - отсутствие должного внимания самому переходу на аутсорсинг.

Считается, что основными задачами на этот период являются, во-первых, перевод персонала в другую компанию, во-вторых, "акклиматизация" сотрудников и изучение ими новых правил и обязанностей; в-третьих, прописывание процессов и процедур взаимодействия между бизнесом и поставщиком услуг.

Выполнение этого процесса может потребовать от компании немалых усилий, которые будут сопряжены с подготовкой дальнейших планов и ресурсов для перемещения персонала и оборудования, а также ориентирование штата на обучение по новым методикам и возможный переход в другую компанию.

Планировать переход нужно заранее: буквально с того момента, как было принято решение о переводе функций на аутсорсинг. Это обусловлено тем, что в противном случае сотрудники компании будут просто не готовы преодолеть все трудности этого периода, что, в конечном счете, может полностью разрушить процесс сотрудничества с аутсорсером.

Для того чтобы облегчить работу в течение переходного периода, а также сделать более эффективным дальнейшее сотрудничество с аутсорсером, необходимо создать службу заказчика. Служба заказчика – это орган внутри компании, отвечающий за взаимодействие с аутсорсером. Проблемы нередко возникают не только из-за ошибок аутсорсера, но и из-за неумения заказчика управлять процессом аутсорсинга. Служба заказчика создается как раз для того, чтобы стать связующим звеном между компанией и аутсорсером, она же занимается постановкой задач, а соответственно, от ее работы зависит и успех всего проекта.

По итогам исследований, проведенных журналом CIO Insight и компанией Deloitte, было выявлено, что 45% респондентов хотели бы улучшить процесс управления своими поставщиками услуг. Как раз для решения подобных проблем и создается служба заказчика, которая является незаменимым помощником в управлении аутсорсинговыми отношениями.

Служба заказчика обычно представляет собой команду менеджеров, ответственных за предоставляемые аутсорсером услуги. Эти люди должны постоянно контролировать уровень качества услуг и быть готовыми отчитаться перед заказчиком за работу, проделанную аутсорсером.

Нанять аутсорсера и не позаботиться о создании службы заказчика – это все равно что купить машину и не поинтересоваться, какой у нее объем двигателя. Переход на аутсорсинг – процесс трудоемкий, требующий внимательности и изрядной терпеливости, но все трудности начального периода позже окупятся, если грамотно построить службу заказчика и сделать переходный период менее болезненным для своих сотрудников.

Трудности перевода

В последние годы популярность услуг ИТ-аутсорсинга стремительно набирает обороты. Однако это еще не означает того, что компании действительно готовы эффективно использовать аутсорсинг. Перед тем, как принимать решение, стоит серьезно изучить схему, по которой обычно происходит внедрение аутсорсинга. Это необходимо для того, чтобы впоследствии не разочароваться в аутсорсинге в целом. Если грамотно подготовиться к переходу на аутсорсинг, процесс внедрения пройдет плавно и не принесет компании больших неудобств. Одно из важнейших звеньев в цепочке – так называемый переходный период, который занимает в среднем порядка полугода от даты подписания контракта. В течение этого периода как раз и происходят самые важные преобразования, одним из которых является возможный перевод сотрудников из одной компании в другую.

Компания-заказчик должна заблаговременно обсудить с аутсорсером целесообразность решения о переводе персонала. Одной из задач аутсорсера является определение количества человек, которое потребуется ему для предоставления оговоренных услуг. Исполнитель также проводит собеседование с ИТ–персоналом заказчика и изучает резюме, позже он может приступать к оформлению документов по переводу сотрудников в штат.

Сотрудники компании-заказчика должны быть заранее предупреждены о грядущих изменениях. Нередко информирование сотрудников, которых непосредственно должно затронуть внедрение аутсорсинга, запаздывает, так как приказ об использовании аутсорсинга далеко не всегда издает ИТ-директор. По данным Gartner, каждое третье решение о начале сотрудничества с аутсорсинговой компанией принимается исполнительным директором, в 21% случаев – финансовым директором.

Процесс перевода сотрудников может оказаться одним из самых сложных и проблемных. Переместить людей – задача намного более трудоемкая чем, например, перевод оборудования. Руководству компании придется ответить на множество вопросов, прежде чем сотрудники компании поймут свою новую роль. Перевод в другую компанию моментально вызовет у них страхи, связанные с дальнейшим продвижением по карьерной лестнице, сохранением выгод по страховке или же просто боязнь того, что на новом месте никто не оценит его предыдущих заслуг. В связи с этим в первое время после осуществления перевода персонала в компанию-аутсорсер может наблюдаться снижение производительности труда как следствие ухудшения морального климата и неуверенности сотрудников в своем будущем.

Для того чтобы снизить риски при переводе персонала, следует заблаговременно проводить встречи руководства с сотрудниками и по возможности организовывать индивидуальные консультации. Компания-аутсорсер, в свою очередь, должна провести обучение для новых сотрудников, а также ввести их в общий курс дел. Заказчик и аутсорсер должны заранее обговорить, как они будут решать проблемы, связанные с различными условиями работы. Если предложение аутсорсера более выгодно, конечно же, никаких проблем возникнуть не должно. Если на прежнем месте работы у сотрудника были более выгодные услуги страхования, к примеру, его явно не будет вдохновлять вынужденный переход в другую компанию.

Все подобные сложности нужно не просто предвидеть, но и принимать все возможные усилия по улучшению настроений, царящих среди сотрудников, готовящихся к переводу. Руководство должно объяснить им, что переход – это не просто вынужденная необходимость, но и целый ряд преимуществ, которые станут ощутимы в ближайшем будущем. Если процессом перевода сотрудников будет руководить грамотный талантливый менеджер, это сможет существенно облегчить всю процедуру перехода на аутсорсинг.

Инсорсинг после аутсорсинга

Недавно проведенное совместное исследование Financial Objects и Microsoft показало, что спрос на аутсорсинг среди компаний сферы частного банковского обслуживания Великобритании по-прежнему растет. Исследование также выявило, что, помимо 68% компаний, которые по-прежнему прибегают к услугам аутсорсеров, 54% предприятий стали задумываться о том, чтобы вернуть себе управление функциями, ранее отданными на аутсорсинг.

Вопросом "зачем нужен ИТ-аутсорсинг?" сейчас уже никого в тупик не поставишь. Сейчас руководители компаний не просто "слепо" копируют западные тренды, но и стараются извлечь из их использования наибольшую выгоду. Подробное составление SLA или обозначение основных критериев оценки качества услуг становятся для руководителей, которые собираются воспользоваться услугами аутсорсера, вещами очевидными и, не побоюсь этого слова, необходимыми.

Современным менеджерам осталось лишь осознать тот факт, что использовать услуги компании-аутсорсера имеет смысл лишь в течение длительного периода. Помощь аутсорсера можно рассматривать как лечение серьезной болезни. Соответственно, одним исцеляющим уколом отделаться не удастся.

Проблемы нередко начинают возникать уже после того, как аутсорсер оптимизировал процессы в компании и сумел в целом улучшить работу ИТ-служб. Именно в этот момент становятся заметными позитивные изменения, и начинает казаться, что проблемы в сфере ИТ остались где-то далеко в прошлом. Руководство компании, в свою очередь, начинает задумываться о том, что пора возвращать управление процессами в свои руки. Подобные решения руководство чаще всего объясняет тем, что аутсорсер уже выполнил наиболее сложную работу, и теперь компания сможет со всем справляться исключительно своими силами. Эта точка зрения абсолютно оправдана, но необходимо помнить, что на пути назад к инсорсингу компанию поджидают подводные камни.

Нужно учитывать, что все процессы, которые были налажены аутсорсером, придется прервать, чтобы управление ими снова перешло к заказчику. Вопрос заключается в следующем: сможет ли эта компания справляться с решением проблем также легко и, самое главное, столь же эффективно как компания-аутсорсер? Ответ на этот вопрос зависит от того, насколько хорошо аутсорсер выполнил поставленные перед ним задачи. Если работа была выполнена качественно и соответствующие процессы были налажены, то возвращение к инсорсингу не доставит компании серьезных неудобств. Задача поставщика услуг, собственно, и заключается в том, чтобы структурировать процессы в компании таким образом, чтобы руководство компании смогло в будущем распоряжаться ими так, как им это удобно.

Конечно, ряд сложностей при переходе к инсорсингу существует. Нужно помнить, что компания-аутсорсер самостоятельно заключала необходимые контракты с субподрядчиками. Клиенту оставалось лишь оплатить единый счет за услуги аутсорсера, в котором, конечно же, все эти затраты были прописаны. С переходом к инсорсингу компании придется переводить на себя все контракты, заключенные ранее аутсорсером, что может занять немало времени. Нужно учесть и тот факт, что у аутсорсера могут быть заключены договора с субподрядчиками на особых условиях, по которым он получал оборудование или услуги со значительными скидками. Для более наглядного примера представим себе большую компанию, имеющую филиалы во многих городах по всей стране. Компания-аутсорсер стандартизировала для этой компании сервисы, обеспечила централизованное и консолидированное обслуживание. Таким образом, аутсорсер позволил компании получать определенный уровень обслуживания в любом уголке России. Для подобных крупных корпораций переход на инсорсинг может быть более трудоемким, но и в этом случае некоторые проблемы можно исключить, если заказчик плотно общается со своим поставщиком услуг и знает подробности всех сделок с субподрядчиками.

Инсорсинг после аутсорсинга, безусловно, возможен. Чтобы сделать этот переход более комфортным, следует грамотно отразить соответствующие пункты в контракте, а также поддерживать тесные отношения с поставщиком услуг. Компания-заказчик должна изначально задуматься над тем, как будет поступать после окончания срока действия контракта или в случае его расторжения. Если все возможные варианты развития событий, а также сопутствующие им риски были учтены и рассмотрены, компания может не опасаться, что переход обратно к инсорсингу как-либо ей навредит.

Лариса Полякова

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2068