ИТ-аутсорсинг для аутсорсеров: новые потребительские ниши

Как аутсорсер может выполнить работу дешевле, чем сам заказчик, да еще и заработать себе прибыль? Только одним способом – выполняя работу эффективнее заказчика, т.е. обеспечивая лучший результат меньшими ресурсами. Означает ли это, что персонал заказчика ленив и/или некомпетентен, а аутсорсер отличается прилежанием? – Ни в коем случае. Просто аутсорсер, в отличие от заказчика, специализируется на данном виде работ, выполняет их для многих заказчиков и, соответственно, обладает достаточным масштабом операций для получения эффекта экономии на масштабе. Самый очевидный здесь пример – логистические компании: везти грузы пяти заказчиков одним большим грузовиком намного эффективнее, чем пятью маленькими.

Вышеизложенные банальности приведены, чтобы еще раз подчеркнуть очевидный факт – ключевым элементом успеха любой аутсорсинговой компании является значительный объем продаж. При этом рост клиентской базы не только увеличивает стабильность бизнеса аутсорсера, но и снижает себестоимость услуг, оказываемых существующим клиентам.

Именно привлечение новых клиентов является, пожалуй, самой сложной частью аутсорсингового бизнеса. Что причиной? Непонимание ценовых преимуществ аутсорсинга, недостаток у потенциальных клиентов опыта и информации, недоверие, отсутствие мотивации к снижению издержек и пр.

С другой стороны, аутсорсерам стоит обратить внимание как на потенциальных клиентов на своих коллег по цеху. Здесь возможны, например, два следующих варианта: во-первых, аутсорсинг для специалистов в иных областях, и во-вторых, аутсорсинг для провайдеров ИT-аутсорсинга.

Из разных сфер

Поставщикам аутсорсинга самим может понадобиться услуга внешнего провайдера – в другой области. Например, актуальным может быть предложение ИT-аутсорсинга фирме, предлагающей аутсорсинг бухгалтерии.

Из плюсов здесь можно обозначить, скажем, то, что руководство фирмы понимает, откуда берутся ценовые преимущества аутсорсинга. По крайней мере, у него отсутствует предубеждение, что "аутсорсинг – это дорого".
Во-вторых, явно нет страха перед незнакомым словом – возможно, даже есть к нему симпатия. В-третьих, руководитель имеет представление о моделях ценообразования в аутсорсинговом контракте.

Правда, к сожалению, если ИТ не кажется (или действительно не является) значимой статьей расходов, принятие решения может быть делегировано ИT-департаменту заказчика.  В целом же можно сказать, что первый контакт проходит намного легче, чем в случаях более далеких от рынка аутсорсинга заказчиков. А дальнейшее зависит от конкретной ситуации, качества предложения и работы отдела продаж.

Диалог коллег

Другой вариант ИТ-аутсорсинга – услуги для собственно ИТ-провайдеров. Это означает работу с поставщиками ИТ-сервисов (в том числе - с транснациональными), которые в рамках более широких контрактов предлагают конечным пользователям осуществляемый подрядчиком аутсорсинг поддержки – например, офисной печати.

Выгоды для провайдеров в этом случае – во-первых, повышение эффективности (т.е. снижение издержек при повышении качества) за счет специализации и уже упомянутого эффекта экономии на масштабе. Во-вторых, возможность быстрого масштабирования (как увеличения, так и сокращения). В-третьих, полная финансовая прозрачность, в том числе передача части финансовых рисков.

Если приглядеться, то очевидно, что это стандартные преимущества аутсорсинга. Но донести их до специалистов ИT-провайдера намного проще, чем до руководителя ИT-отдела конечного заказчика, да и объем работ у провайдера, как правило, более значительный.

Риски и перспективы

Правда, стоит помнить, что привлекая субподрядчиков, провайдер сталкивается и с рядом потенциальных рисков. В частности, есть угроза перехвата клиентской базы. Хотя из практики для субподрядчика это сложно и не рационально: попытавшись договориться напрямую с одним клиентом, он гарантированно теряет весь бизнес с данным провайдером; а клиент, особенно крупный, скорее предпочтет комплексное решение из проверенного источника.

Еще один возможный риск - недовольство конечного заказчика качеством работ субподрядчика. Такой риск существует и для собственного персонала провайдера, но субподрядчика проще «призвать к порядку», а если это не удастся - то заменить.

В целом риски ИT-провайдера при таком взаимодействии выглядят незначительными и легко контролируемыми, а выгоды считаются на этапе переговоров.

С другой стороны, существует и свой риск для субподрядчика – например, бизнес крупного ИT-провайдера может занять слишком большую долю в обороте. Однако, как говорилось выше, увеличение масштаба позволяет повышать эффективность для всех клиентов аутсорсера, что означает и более привлекательные предложения для новых подрядчиков и конечных заказчиков. Появление последних, в свою очередь, уменьшает долю ИT-провайдера в бизнесе субподрядчика.

Перспективы взаимодействия аутсорсинговых компаний между собой представляются крайне интересными. Его можно рассматривать как классическую win-win ситуацию, когда выиграть могут все: и специализированные субподрядчики, и крупные широкопрофильные аутсорсеры. И чем сильнее сжимается российский ИТ-рынок, тем важнее для каждого участника сконцентрироваться на том, что он действительно умеет делать лучше всех остальных.

Михаил Хургес

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2085