Будущее BPM начинается сегодня
Управление бизнес-процессами (BPM) уже давно стало самостоятельным направлением управленческой науки. Поскольку современные компании стремятся к тому, чтобы каждый их сотрудник мыслил и действовал как предприниматель, BPM все больше превращается в элемент повседневной операционной деятельности. Но для внедрения BPM на всех уровнях корпорации просто принять процессно-ориентированный подход - мало. Необходимо сочетание организационных форм и технологий, поддерживающих распределенные BPM-инициативы и обеспечивающих их интеграцию в масштабе всей компании. Каждый сотрудник должен получить право моделировать и совершенствовать свои процессы. Соответственно, нужна платформа, позволяющая объединять индивидуальные усилия.
BPM-партизанщина
BPM-инициативы часто начинаются по-партизански: отдельные департаменты принимают меры по совершенствованию неэффективных потоков работ, самостоятельно решая, какие для этого использовать программные инструменты. Стараясь избежать длительной процедуры согласования и закупки, менеджеры отдают предпочтение недорогим инструментам, распространяемым через интернет. Члены команды постепенно вырабатывают собственную методику описания процессов, затем совершенствуют ее по мере необходимости. Если моделированием процессов в компании занимаются более двух или трех человек, объем выполняемых вручную операций, необходимых для обеспечения непротиворечивости моделей, значительно возрастает. Отсутствие стандартов приводит к тому, что данные зачастую интерпретируются по-разному, а решения принимаются на основе ложной информации. Если BPM-проект выходит за рамки департамента, возникают новые сложности: команды других подразделений уже описали свои процессы на основе других технологий, цепочки процессов масштаба всей компании создать не удается, а коммуникация знаний, накопленных отдельными командами, затруднена. В результате партизанские BPM-инициативы проваливаются прежде, чем от них удается получить реальную отдачу.
Многие компании признают, что BPM-инициативы часто распространяются вирусным образом, а не в результате стратегических управленческих решений, принятых в центре. И все же такие проекты следует поощрять, а не подавлять, поскольку ориентация на процессы есть благо для бизнеса. При этом требуется определенное предварительное вмешательство, обеспечивающее сочетаемость результатов отдельных BPM-команд. В то же время важно не терять темп: в конце концов, кому нравится ждать месяцами, пока отдел закупок, наконец, приобретет программное обеспечение для BPM? Партизанский подход, таким образом, требует, чтобы продукты были доступны через интернет, а их установка не представляла сложности.
Сила сообщества
В последние годы наблюдается взрыв активности сетевых сообществ, имеющих самый разный профиль. Наиболее заметными примерами могут служить Facebook и LinkedIn. Движущим мотивом здесь выступает желание людей общаться с единомышленниками и получать информацию. Успех таких бизнес-сообществ, как LinkedIn, свидетельствует о том, что бизнес-пользователи и команды BPM также стремятся общаться с другими пользователями - как внутри организации, так и за ее пределами. В этом нет ничего принципиально нового, поскольку группы пользователей (как правило, определенной технологии или линейки продуктов, например, SAP, ARIS или UNIX) существуют уже на протяжении ряда лет. Однако подобные ассоциации обычно формируются локально. Современные же сетевые сообщества - глобальны и для них характерны, в первую очередь, виртуальные отношения. Регулярные личные встречи играют гораздо меньшую роль, а их функцию с успехом выполняют сетевые форумы.
Участие сотрудников в BPM-сообществе обеспечивает развитие навыков процессного мышления в обстановке неформального общения с коллегами, что способствует укоренению культуры бизнес-процессов в организации. Получить внешние рекомендации и сравнить себя с другими компаниями теперь можно и без затрат на дорогостоящие консалтинговые проекты. Активно участвуя в BPM-сообществе, сотрудники приобретают знания, необходимые для создания в компании успешной процессной культуры.
Краудсорсинг
Потребители оказывают все большее влияние на процесс разработки продуктов. В автомобилестроении массовая кастомизация давно стала обычной практикой, и клиенты могут менять комплектацию выбранного ими транспортного средства фактически до самого начала его производства. Другие отрасли также подхватили этот тренд: так, на Lego Factory потребители могут создавать новые модели из стандартных кубиков Lego с помощью разновидности САПР, публиковать их в сообществе и заказывать необходимые кубики. Другие члены затем могут модифицировать и дополнять эти модели. Креативность сообщества выше, чем у любого дизайнерского отдела, что позволяет компании Lego производить множество новых моделей на основе стандартных элементов. Задачи, ранее решавшиеся персоналом компании, теперь передаются на аутсорсинг большой группе лиц, организованной в сообщество. Подобный подход получил наименование "краудсорсинга" (от crowd, "толпа").
Индустрия ПО также сталкивается с растущим спросом на участие пользователей в разработке программных продуктов. Кто лучше клиента знает, какой функционал от ПО ему требуется и как выглядят те процессы, которые это ПО должно поддерживать? Очевидный выход - предоставить ему стандартизированные компоненты, из которых можно создавать собственные приложения. Продукт ARIS MashZone IDS Scheer позволяет создавать гибридные приложения (mashup) для графического представления и оценки рядов данных. У каждого подразделения-пользователя накоплен огромный объем данных, для оценки и наглядного представления которых требуются значительные усилия. Эти данные нередко черпаются из разных источников, и пользователям нужно понимать связи между ними и общие принципы. Поскольку данные быстро изменяются, одних статичных отчетов уже недостаточно. Ведь к тому моменту, когда большинство отчетов доходят до адресата, они уже устаревают, что совершенно неприемлемо для многих компаний в нынешних условиях.
Подобно Lego Factory, пользователям ARIS MashZone не требуется опыт программирования: они могут проводить собственную оценку ситуаций и без этого, что, в свою очередь, снижает загруженность ИТ-персонала. Когда каждый потребитель информации превращается в создателя гибридных приложений, получение результатов анализа значительно ускоряется. Сотрудники быстрее накапливают знания и чувствуют себя свободнее при подготовке и представлении ключевых показателей результативности (КПР), необходимых для принятия решений.
Положенная в основу ARIS MashZone технология Web 2.0 позволяет предоставлять гибридные приложения другим пользователям и распространять их (так называемый контент, создаваемый пользователями). Многомерное комбинирование данных позволяет получать новую информацию и углублять знания. В результате реализуется интеллектуальный и творческий потенциал каждого сотрудника компании.
Функциональность поиска остается одной из самых востребованных технологий последних лет. В значительной мере это связано с феноменом компании Google, основанной студентами Стэндфордского университета. Поисковая система Google радикально изменила не только доступ к информации в интернете, но и поведение пользователей. Вместо навигации по картам сайтов или сложным меню программных продуктов люди все чаще получают нужные им сведения или возможности с помощью функции поиска. Основное преимущество такого подхода заключается в том, что вы находите вещи, о существовании которых не имели понятия. И наоборот, если информация или функции "невидимы", они совершенно бесполезны.
То самое же справедливо и для BPM-проектов: оптимальные практики, руководства и стандарты процессов утрачивают смысл, если персонал не может их найти. Интуитивно понятный поиск, обеспечивающий быстрое получение релевантных результатов, - это логичный способ доступа к информации для управления бизнес-процессами на любой стадии BPM-инициатив - и партизанской, и профессиональной.
BPM и "сетевое облако"
BPM в "сетевом облаке" - сейчас одна из самых обсуждаемых тем в BPM-сообществе. Речь идет о предложении и использовании BPM-сервисов через интернет (сетевое облако) по принципу "ПО как сервис" (SaaS). Пользователи могут получать доступ к этим сервисам и запускать приложение в глобальной сети посредством "тонких клиентов" (браузера). Поскольку вычисления происходят в режиме онлайн, доступной становится практически вся BPM-среда. Однако прежде чем компания решит выйти в сетевое облако со своей BPM-инициативой, ей нужно отделить основные процессы от вспомогательных и взвесить возникающие риски и возможности.
Основными называются ключевые процессы, посредством которых компания создает добавленное качество. В силу этого они напрямую диктуются стратегией компании. Если стратегия ставит целью ценовое лидерство, основные процессы будут "заточены" под минимизацию затрат. Если приоритет отдается качеству услуг, то акцент делается на бесперебойной работе и непрерывном совершенствовании всех процессов, выходящих на потребителя. Одним словом, основные процессы можно уподобить ДНК организации. Они являются ключом к бизнес-успеху. Очевидно, что их нельзя переносить в сетевое облако, не взвесив тщательно все "за" и "против", - так как к ним могут получить доступ конкуренты. Для основных процессов также не актуален публичный обмен информацией на платформах, находящихся в свободном доступе, поэтому нет смысла выводить их за рамки корпорации.
Другое дело - вспомогательные процессы (процессы управления кадровыми ресурсами, процессы поддержки и т.д.). Оптимальные практики здесь часто распространяются публично и документируются как элемент стандартизации по широкому кругу отраслей. Например, бизнес-процессы телекоммуникационных компаний документированы в модели eTOM.
Однако многие компании сталкиваются с принципиальным затруднением: они не владеют всей полнотой информации о своих основных и вспомогательных процессах. Это может привести к колоссальным проблемам в условиях экономического кризиса. Если принести в жертву основные процессы, пойдя на сокращение затрат и реструктуризацию, ваши клиенты быстро уйдут к конкурентам. Решение о передаче тех или иных операций на аутсорсинг должно приниматься только в отношении вспомогательных процессов, а постоянные инвестиции в основные процессы - необходимое условие удержания существующих потребителей и завоевания новых.
Семантический BPM
Для реализации управления бизнес-процессами на уровне ИТ необходимо трансформировать бизнес-процессы в технические. На протяжении достаточно долгого времени основным инструментом здесь были архитектуры, ориентированные на сервисы (SOA). Однако SOA-проекты очень часто не дают желаемого эффекта, особенно из-за недостаточно глубокого сотрудничества между подразделениями-пользователями (потребителями SOA) и ИТ-департаментом (поставщиком SOA). Барьер между бизнесом и ИТ в значительной мере возникает из-за того, что две эти группы говорят на разных языках. Исследовательский проект SUPER (Semantics Utilized for Process Management within and between Enterprises, "Использование семантики для управления процессами внутри и между компаниями") призван решить эту проблему посредством сочетания семантических Web-сервисов и BPM. В результате появилась методика семантического BPM, охватывающая весь жизненный цикл управления бизнес-процессами. Модели процессов семантически аннотируются, что повышает повторное использование фрагментов процессов. Затем модели переводятся в стандарт BPEL4SMS и выполняются. При этом пользователи могут использовать семантические запросы для поиска и выполнения новых программных сервисов.
В качестве примера семантического BPM представим производителя пищевых продуктов, вынужденного соблюдать новые требования ЕС, предусматривающие сокращение сроков реализации определенных видов продукции. Если компания уже начала работать с BPM, ей нужно определить процессы, связанные с поставками соответствующих продуктов, - решить эту задачу может только человек. При семантическом BPM бизнес-процессы и директивы ЕС будут определяться так, чтобы необходимые изменения процессов могли производиться автоматически. При этом используются такие технологии, как механизмы рассуждений, онтологии и медиаторы, разработанные в рамках создания "семантического Web". В этом интернете нового поколения техника способна понимать и классифицировать веб-контент.
Хотя в настоящее время семантический BPM существует только в исследовательских лабораториях университетов и у ограниченного числа разработчиков технологий BPM (например, у IDS Scheer), эта технология имеет принципиальное значение для будущего BPM. Для реализации ее потенциала компаниям необходимо достичь высокого уровня зрелости в применении BPM, однако, учитывая быстрое развитие BPM на технологическом и организационном уровнях в последние годы, для того, чтобы семантический BPM стал реальностью, может потребоваться не так уж много времени (несколько лет).
Партизанский подход к BPM и целостное BPM-управление - не альтернативы. Скорее, это разные организационные формы, отражающие естественный порядок накопления в компании опыта в сфере BPM. Реализуя преимущества ориентации на процессы, оба подхода опираются на технологии. В обоих случаях требуется возможность комбинировать результаты независимых BPM-команд и интерпретировать их непротиворечивым образом. Командам также нужно создавать сообщества и делиться знаниями. Это единственный способ распространения процессного мышления в масштабе организации. При использовании функций поиска или технологии гибридных приложений доступ к информации о процессах становится быстрым и легким. Растущее вирусное распространение этой информации способствует углублению знаний. Хотя перспективы появления самообучающихся BPM-систем впечатляют, не стоит забывать, что моделирование, совершенствование, внедрение и мониторинг процессов всегда будут осуществляться людьми. Технология - лишь средство достижения цели; двигателем развития остается человек.
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2140
