Банки усиливают контроль в отношениях с аутсорсерами

Аутсорсинг в США никогда не был популярной темой, а сейчас, когда безработица в стране держится на отметке 10%, он стал практически табу. "На таком рынке никто не горит желанием демонстрировать, что выводит рабочие места из Америки в другие страны", - отмечает Питер Бендор-Сэмюэл (Peter Bendor-Samuel), основатель и генеральный директор Everest Group, консалтинговой компании в сфере аутсорсинга.

Действительно, федеральное правительство предприняло отчаянные и противоречивые попытки вернуть гражданам США занятые иммигрантами рабочие места, включая принуждение компаний к увольнению всех нелегальных иммигрантов. Эта тема стала настолько значимой, что NBC даже запланировала на осень выпуск комедийного телесериала Outsourced - о менеджере call-центра, которого переводят из Канзас Сити в Бангалор, в то время как весь штат его call-центра увольняют и заменяют на низкооплачиваемых работников в Индии.

Американские банки все активнее используют аутсорсинг

Эксперты констатируют рост интереса банков США к аутсорсингу. Сюда можно отнести и перевод бизнес-операций в оффшорные регионы через международные аутсорсинговые фирмы (Tata, Wipro, Infosys, HCL, IBM и Accenture), и кэптивные схемы, и аутсорсинг с привлечением "местных" компаний. В первом квартале 2010 г. финасовые организации объявили о 40 аутсорсинговых сделках по сравнению с 26 аналогичными контрактами за предыдущий квартал. Два из них стали наиболее заметными: первый – контракт на 114 млн долл. между Deutsche Bank и GFT Technologies, по условиям которого аутсорсинговая компания приняла ответственность за приложения, поддерживающие платежные транзакции, онлайн-банкинг, управление кредитными картами и безопасностью. Второе соглашение было заключено между U.S. Bank и TSYS на аутсорсинг услуг процессинга карт в течение нескольких лет.

"В банковской индустрии люди по-прежнему ищут способы повысить эффективность, снизить затраты и высвободить капитал, - комментирует Джон Бушер (John Buscher), партнер и управляющий директор TPI, консалтинговой фирмы в сфере аутсорсинга. - По политическим соображениям оффшоринг труда не афишируется, однако аутсорсинг в финансовой сфере живет и процветает".

Но нынешние аутсорсинговые сделки отличаются от прежних. Банки сейчас ожидают от аутсорсинга больше, чем просто использование дешевой рабочей силы. И масштабы сделок, и ответственность сторон, и даже структура самих контрактов изменяются в соответствии с новыми требованиями бизнеса.

Аутсорсинговые сделки нового типа

По оценке главы банковского подразделения Accenture в Северной Америке Терри Мура (Terry Moore), типичный банк может за счет аутсорсинга сократить расходы на 20%. Но вопрос этот не решается поиском одного партнера - эпоха аутсорсинговых мега-сделок уходит в прошлое. "В 2002 году сделка American Express и IBM на 4 млрд долл. в течение семи лет не была чем-то особенным, а сегодня получить такой контракт просто невозможно, - утверждает Прасанна Стапати (Prasanna Satpathy), старший вице-президент и глава подразделения HCL Technology по работе с финансовыми организациями в Северной и Южной Америке. - Контракты заключаются на 3-5 лет, работы разделены между несколькими поставщиками: один провайдер предоставляет поддержку настольных систем, другой обслуживает брокерские системы, третий - бизнес-процессы".

TPI, которая отслеживает сделки стоимостью выше 25 млн долл., утверждает, что в 1 квартале 2010 года было заключено 109 таких контрактов во всех отраслях - на 21% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Кроме того, фирма отмечает наивысший объем реструктуризации - 42% всего рынка аутсорсинга. Это доказывает, что заказчики имеют рычаги воздействия на поставщиков, выдвигая новые требования и соответствующим образом переписывая аутсорсинговые соглашения.

Крупные банки, использовавшие аутсорсинг более 10 лет, сейчас реструктуризируют и корректируют свои взаимоотношения с аутсорсерами. Большинство банков - включая Bank of America, Credit Suisse, Goldman Sachs, HSBC и др., - имеют собственные аутсорсинговые компании в оффшорных регионах. В то же время, небольшие местные банки, которые раньше вполне довольствовались существующей моделью аутсорсинга, используют больше возможностей, чем обычно: экономический климат их к этому вынуждает.

Региональные банки традиционно были "аутсорсинговыми уклонистами" и очень неохотно передавали ИТ и бизнес-операции внешнему провайдеру, особенно находящемуся в другой стране. "Для таких игроков это более трудное решение, - отмечает Джейм Кофран (Jame Cofran) старший президент CGI по глобальным банковским и финансовым рынкам. - Некоторые "регионалы" говорили, что никакой выход бизнеса за пределы США не стоит того, чтобы рисковать своим имиджем на локальном уровне". Но сейчас, под давлением экономических условий, сопротивление многих банков ослабевает. "Глобальные банки-лидеры доказали, что можно и нужно передавать процессы на аутсорсинг, - считает Бендор-Сэмюэл из Everest Group. – Такой подход действительно сокращает затраты и дает возможность получить большую производительность."

"Региональным банкам придется выводить ИТ-процессы в оффшоры для того, чтобы успешно конкурировать с крупными финансовыми организациями, - утверждает Сатпати из HCL. - Например, у J.P. Morgan в оффшорный аутсорсинг выведено более 10 тыс. полных рабочих ставок. Региональный банк не сможет быть конкурентоспособным, если его ИТ-затраты на миллионы долларов выше, чем у J.P. Morgan".

Пересмотр процессов

Меняется не только объем и структура аутсорсинговых сделок в финансовой сфере, но и характер работ. Крупные финансовые организации по-прежнему выводят разработку приложений и поддержку в оффшорные регионы, а местные банки продолжают обращаться к локальным аутсорсерам. Новая же тенденция заключается в передаче на аутсорсинг бизнес-процессов, особенно обработки заявлений на ипотечные и студенческие кредиты. В этой области обработка документации проводится силами оффшорного персонала, а решение принимается непосредственно в организации. "В банках наметилось движение к управляемым затратам на кредит", - комментирует Бендор-Сэмюэл.

"Процесс предоставления ипотечного кредита подразумевает множество ручных процедур и неэффективных операций, - добавляет Мур из Accenture. - Средняя величина затрат на обработку кредитной заявки составляет 1,8 тыс. долл., а должна быть не более 1 тыс. долл., особенно на медленно растущем рынке кредитования. Необходимо искать возможности снижения издержек или структуры переменных затрат". По оценкам экспертов, процессы, связанные с казначейскими операциями, сейфовыми ячейками и обработкой чеков также переводятся на аутсорсинг. "Структурированная работа достаточно успешно переводится в такие регионы, как Индия, - говорит Томас Янг (Thomas Young), партнер и управляющий директор инфраструктурного подразделения TPI. - А вот с неструктурированными процессами вроде нечетко определенных запросов клиентов не все так просто".

В нынешних экономических условиях банки находят уникальные аутсорсинговые возможности. Говорят, один крупный банк добился от Cisco предоставления ее системы Halo Telepresence по схеме аутсорсинга. Вместо того чтобы тратить внушительные деньги на это решение (стоимостью около 1 млн долл. за конференц-комнату плюс ежемесячные выплаты за сервис), этот банк просто оплачивает ежемесячный счет за услуги. Схема управляемых услуг, которую сейчас многие относят к разряду аутсорсинга, подразумевает, что Cisco устанавливает и поддерживает оборудование, а когда банк решает, что больше не нуждается в этой системе - поставщик забирает ее обратно.

Разумные контракты и строгий контроль

По мере развития индустрии аутсорсинга банки уточняют и корректируют свои аутсорсинговые контракты и методы управления ими. При передаче любых процессов внешним подрядчикам без сильной модели управления не обойтись. Пять лет назад аутсорсинговые контракты оценивались в терминах затрат, таких как стоимость эквивалента полной штатной единицы (full-time equivalent, FTE) или количество часов. Новые контракты базируются на оценке результата, например - скорость и эффективность обработки кредита или качество разработки приложения.

Так, Крейг Бойвин (Craig Boivin), главный технический директор Highland Banks, включил в контракт с аутсорсинговой компанией Fiserv стандарты эффективности и штрафы за невыполнение поставленных целей. В частности, поставщик должен обеспечить уровень безотказной работы системы в 99% на протяжении каждого отдельного периода в три месяца. "Если этот коэффициент будет между 96 и 98%, то банк заплатит на 10% меньше, - объясняет Бойвин.- Еще один инструмент контроля в данном контракте - необходимость получения одобрения Highland Banks в случае, если Fiserv захочет вывести часть процессов или данных в оффшорный регион. Он добавляет, что пока у его банка, к счастью, не было проблем с аутсорсером и необходимости применять санкции.

Но правильное структурирование условий контракта - это еще не все; взаимоотношения с поставщиками аутсорсинговых услуг все равно нуждаются в постоянном мониторинге и управлении. "Сегодня внимание к управлению и контролю гораздо выше, чем когда бы то ни было за последние 10 лет, - считает Янг из TPI. - Чем более сложный и кастомизированный контракт вы подписываете - тем более важной будет для вас функция управления им. Очень немногим фирмам удается сделать это правильно, а ведь в результате заказчики недополучают значительный объем выгод". По оценке Янга, при плохом управлении взаимоотношениями с аутсорсерами банк может потерять от 3 до 10% выгоды от условного 100-миллионного контракта, в то время как хорошее управление, включая проверку счетов от поставщиков (что, кстати, тоже можно отдать на аутсорсинг) стоит всего 3% от сделки. По мнению Бендор-Сэмюэла из Everest Group, лидерами в контрактных переговорах и управлении аутсорсинговыми сделками являются Bank of America и J.P. Morgan Chase. Эти банки наиболее искушенные в продумывании деталей соглашений, все остальные равняются на те условия, которые формулируют эти лидеры.

Тем временем, крупные банки сокращают списки своих аутсорсеров. "Чтобы упростить управление взаимоотношениями с поставщиками, крупные банки создают "гибридные" аутсорсинговые взаимоотношения, которые охватывают несколько задач", - рассказывает Бендор-Сэмюэл, называя такой подход "портфельной рационализацией. - Это не означает, что я отказываюсь от использования услуг третьих фирм. Но я трачу уйму времени, отслеживая 100 поставщиков: а что если я буду отслеживать только 20?" По его словам, в процессе выбора провайдера победителями обычно становятся те компании, которые в состоянии предложить широкий спектр услуг и гибкие условия сотрудничества.

Аутсорсинг подходит не всем банкам

Несмотря на расширение предложения и возможностей в сфере аутсорсинга, эта модель хороша не для всякого банка. "Если банк предоставляет более-менее стандартные услуги, то аутсорсинг ему вполне подходит, - говорит Бойвин из Highland Banks. - Если же это специализированный банк, и работа с клиентами часто требует индивидуального подхода, то передача функций на аутсорсинг будет не лучшим решением".

Например, First Tennessee Bank недавно закрыл контракт с крупным поставщиком аутсорсинга в банковской сфере и вернулся к инсорсингу. CIO этого банка Брюс Лайвси (Bruce Livesay) объясняет этот шаг тем, что холдинг, в который входит банк, недавно продал фирму ипотечного кредитования, составлявшую половину бизнеса холдинга. При этом аутсорсинговое соглашение не удалось сократить в соответствии с новыми реалиями бизнеса. "Негибкость" аутсорсингового контракта также не давала банку возможности расти в других направлениях. В силу перечисленных причин было принято решение об отказе от аутсорсинга, привлечении 65 штатных ИТ-сотрудников и воссоздании собственного дата-центра.

"Осуществление этого перехода займет 18 месяцев и обойдется в 37 млн долл., - признает Лайвси. - Но мы ожидаем, что эти инвестиции окупятся менее чем за 4 года - благодаря большей отказоустойчивости, лучшему использованию СХД и виртуализации, а также снижению стоимости обслуживания". Лайвси убежден, что сейчас, отказавшись от аутсорсинга, банк лучше позиционирован для адаптации к новым правилам. При этом он не считает себя противником аутсорсинга в принципе: он уверен, что часть процессов следует передавать, но есть и такие, которые должны оставаться только внутри компании.

У российских банков отношение к аутсорсингу было всегда более осторожное, чем у американских. "Многие отечественные банки не только не готовы к передаче ИТ-услуг на аутсорсинг, но и не всегда могут четко сформулировать требования к их качеству, - отметил в беседе с CNews консультант департамента консалтинга NVision Group Александр Горшков. - Передать на аутсорсинг можно только хорошо формализованные и описанные процессы. Поэтому в наибольшей мере к аутсорсингу ИТ-процессов подготовлены крупные отечественные банки со зрелыми ИТ, а также банки с участием зарубежного капитала".

Он упомянул о примерах, когда банки передавали на аутсорсинг как отдельные функции администрирования корпоративной почты, так и поддержку Oracle или Informix, серверов и СХД. Наиболее распространенным видом аутсорсинга, по его мнению, является поддержка офисной техники, спросом пользуется и предоставление услуг по обработке данных. Но есть и примеры, когда на аутсорсинг передавалась полная ИТ-поддержка банка. При этом одним из самых сложных этапов передачи ИТ на аутсорсинг г-н Горшков считает согласование условий SLA.

Преимущества аутсорсинга, по его мнению, очевидны. "Привлечение аутсорсера позволяет банку стать независимым от собственного ИТ-персонала и внешних поставщиков, - убежден г-н Горшков. - Проведение тендера и здоровая конкуренция на этом рынке позволит банку добиться дополнительной финансовой экономии. Увеличится показатель величины прибыли на одного сотрудника, что позитивно отразится на финансовой отчетности и рейтинге банка". Но после передачи на аутсорсинг части функционала собственные ИТ-специалисты перестают быть уникальными носителями знаний и теряют статус "незаменимых сотрудников", что вызывает у них сильнейшее противодействие. Чтобы противостоять этому – необходима "политическая" воля руководителей банка. Г-н Горшков также отметил, что на российском рынке пока нет большого количества предложений квалифицированных аутсорсинговых услуг. Но с ростом спроса качество предложений аутсорсеров повысится, а стоимость услуг - снизится. По мере наработки положительного опыта аутсорсинг будет пользоваться все большей популярностью банков.

"В России до кризиса вообще мало кто занимался аутсорсингом: наиболее удобной ситуацией для работодателя представлялся наем сотрудников под существующие и новые задачи, - рассказал CNews коммерческий директор "Корус Консалтинг" Эрик Галстян. - В кризис практически всем финансовым и кредитным учреждениям пришлось серьезно сокращать штат, выплачивать компенсации. Сейчас, в посткризисный период, банки уже с гораздо большей осторожностью подходят к приему штатных сотрудников".

Он убежден, что банки сегодня в большей степени готовы к передаче своих ИТ-процессов на аутсорсинг, и причиной этому является даже не столько экономия текущих средств, сколько снижение возможных рисков, связанных с наймом и увольнением сотрудников в будущем. В то же время, в банках много рисков, связанных с операционной деятельностью, безопасностью, - и это один из самых серьезных сдерживающих факторов. Поэтому в финансовом секторе крайне неохотно отдают на аутсорсинг любые ключевые бизнес-процессы. При этом вспомогательные функции, такие как обработка инцидентов, call-центр, обслуживание банкоматов, обслуживание информационных систем вполне могут являться зоной ответственности аутсорсинговой компании. Еще одним сдерживающим фактором, по мнению г-на Галстяна, является сохраняющаяся нестабильность рынков и связанная с этим осторожность в любых инвестиционных проектах.

Но есть и стимулирующие факторы. Например, рынок розничного кредитования в России однозначно "ожил", и сильные позиции занимают те банки, которые предлагают клиентам наилучшие условия при быстром обслуживании. Фактически, это конвейер, поддерживать который при помощи аутсорсинга становится чрезвычайно выгодно.

"Уже сегодня в России работают банки, которые с точки зрения активности и эффективности использования аутсорсинга находятся на уровне западных финансовых институтов, отметил он. - Представительства зарубежных банков, в соответствии с корпоративной политикой своей головной структуры, также активно используют аутсорсинг". В числе "отстающих" по уровню использованию аутсорсинга банков г-н Галстян упомянул "государственные" банки. Впрочем, он отметил, что они могут приблизиться к зарубежным с точки зрения получаемой эффективности от использования аутсорсинга - когда на первый план для них выйдут повышение эффективности собственной деятельности и привлечение новых клиентов.

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2438