Геннадий Сбытов: Сейчас на создание отчета уходит минута
Из известного кафе "Шоколадница" давно выросла сеть кофеен, которые появились во многих городах России и стран ближнего зарубежья. Однако до недавнего времени учет велся по каждой кофейне отдельно, что многократно усложняло формирование отчетности и умножало трудозатраты. Поэтому руководство компании приняло решение автоматизировать учет и сбор информации и создать единую централизованную базу данных. Сегодня ИТ позволяют менее чем за минуту получить отчет о задолженности перед поставщиками, на что ранее уходил целый день. О ходе автоматизации и ее результатах CNews рассказывает директор ИТ департамента сети кофеен "Шоколадница" Геннадий Сбытов.
Наконец, в-четвертых, в связи со спецификой компании, когда практикуются не только прямые поставки от поставщиков, но и внутренние перемещения между подразделениями, требовалось минимизировать, а в идеале и устранить совсем двойной ввод расходных документов в базе подразделения-отправителя и приходных в базе подразделения-получателя.
CNews: На основе каких критериев был осуществлен выбор платформы и компании-интегратора?
Геннадий Сбытов: Когда меня пригласили вести этот проект в мае 2007 года, руководство компании уже окончательно определилось с выбором. На мой взгляд, огромную роль сыграли бренд "1С" и привлекательная цена. Система должна была работать с большим объемом информации, обязательно в многопользовательском режиме, и безболезненно масштабироваться. Серьезным плюсом было наличие у "1С" типовых решений, которые позволяют выполнять набор стандартных операций, а также возможность доработки системы под специфику нашего предприятия. Да и учет в большинстве "Шоколадниц" велся на продукте "1C:Бухгалтерия 7.7". У меня уже был опыт успешной автоматизации сети кофеен "Кофе Хауз" на продукте "1C:Предприятие 8", поэтому меня и пригласили решать эту задачу.
Геннадий Сбытов: Вместо более чем сотни баз у нас теперь одна централизованная
В качестве интегратора была выбрана компания "1С-Рарус". Это крупнейший партнер "1C" c внушительным списком успешных внедрений. Сыграло свою роль и то, что "Шоколадница" – не первое предприятие ресторанного бизнеса, которое автоматизировано "1С-Рарусом". Знание специфики общественного питания и опыт автоматизации удаленных подразделений позволили учесть экспертное мнение "1C-Раруса" при окончательном выборе программного продукта. Им стала конфигурация "1С:Рарус: Управление рестораном" на платформе 8.1.
CNews: Как формировалась команда проекта?
Геннадий Сбытов: Проектная команда сначала состояла только из специалистов "1С-Раруса". Они ознакомились с потребностями компании, со спецификой документооборота и наметили план внедрения. С нашей стороны я привлек в качестве лидера проекта Надежду Рашевскую – специалиста с очень хорошими менеджерскими качествами, а также сильного программиста "1С", уже имеющего опыт работы в аналогичных проектах. Плюс взял еще по одному специалисту на каждое направление – бухгалтерию, зарплату, управление персоналом, на складской учет и расчет себестоимости. Административную поддержку обеспечивала финансовый директор компании. А функцию генерального заказчика взял на себя наш вице-президент по экономике и финансам.
CNews: Как проходило внедрение? Какие были установлены сроки и были ли они выдержаны?
Геннадий Сбытов: Руководство поставило довольно жесткие сроки – уже к 1 января 2008 года управленческая себестоимость должна была рассчитываться не в прежней системе, а в "1С-Рарус:Управление рестораном". Работы по автоматизации начались в июне 2007 года. Компания планировала минимум изменений в типовой конфигурации. Но в то же время мы настраивали "1С-Рарус:Управление рестораном" под себя, и внедрение у нас в результате получилось не типовое, а проектное.
Александр Колобов, президент: Мы получаем отчетность в более сжатые сроки и уверены в том, что она более достоверна. Компания растет, вести учет по-старому – в разрозненных базах, собирать консолидированную отчетность средствами электронных таблиц – крайне рискованно. Система позволяет собрать воедино такие показатели, как выручка, себестоимость продукции, затраты на оплату труда персонала, прочие расходы (аренда, реклама, налоги и т.д.), и в конечном итоге определить рентабельность.
Первое и основное, что было реализовано, – это автоматическое формирование приходных документов на основании расходных. Теперь при изменении себестоимости в уже сформированных документах подразделения-отправителя себестоимость в приходных документах подразделения-получателя синхронно изменяется. Причем это относится ко всем видам себестоимости – и готовых изделий, и полуфабрикатов, и первичных ингредиентов. Отмечу, что реализовать это было непросто, потребовалось несколько переделок, и окончательный вариант появился только к январю 2008 года. Также были автоматизированы загрузка данных из программы учета продаж и формирование большого блока управленческих отчетов. Для облегчения перехода пользователей с одной программы на другую потребовалось максимально упростить интерфейс по работе с этими отчетами, сделать "знакомым", то есть как в старой системе.
Мария Аистова, финансовый директор: Система дает возможность отслеживать текущую задолженность перед поставщиками, сравнивая приход в подсистеме учета товара и оплату в бухгалтерской подсистеме. Значительно облегчены контроль за себестоимостью и регулирование ценообразования как на текущий ассортимент блюд, так и на новые предложения.
В августе 2007 года прошла тестовая эксплуатация в двух подразделениях. Параллельный учет велся в двух программах, и сравнивались итоги закрытия месяца. В сентябре было выбрано еще 10 подразделений. В октябре система была переведена в промышленную эксплуатацию, каждый бухгалтер был обязан вести учет по одному подразделению в "1С-Рарус:Управление рестораном". Всего было автоматизировано 60 подразделений. В ноябре бухгалтерам-калькуляторам было предложено перевести учет и других своих подразделений на "1С-Рарус:Управление рестораном". И, наконец, в декабре 2007 года мы полностью отказались от управленческого учета в прежней системе во всех подразделениях, в том числе и в удаленных – на складе и в цехе – и перешли окончательно на "1С-Рарус:Управление рестораном" на платформе 8.1.
Виталий Паршин, коммерческий директор: Система позволяет отслеживать цены на продукты, выбирать наименьшие по поставщикам, сравнивать текущие цены с предыдущими, планировать сезонные скачки цен.
Обучение сотрудников проводилось на местах непосредственно перед началом работы в новой программе. Остатки и справочная информация переносились из старой системы с помощью механизма, разработанного "1C-Рарус". В ходе внедрения и первоначального сопровождения у нас постоянно работали специалисты интегратора, которые не только консультировали пользователей, но и выполняли оперативные доработки и корректировку вносимых данных.
CNews: Как вы можете оценить результаты внедрения? Что оно дало руководству компании?
Геннадий Сбытов: Прежде всего – это консолидация информации. Вместо более чем сотни баз у нас теперь одна централизованная. Общее количество документов в ней по итогам года составило 656 тыс.
Александр Советов, директор фабрики-кухни: В настоящий момент заявки от 140 кофеен принимаются трижды в день на 3 разных бланках. Они приходят по электронной почте, после просмотра оператором подгружаются в базу, и затем автоматически проводятся все необходимые операции и выписка документов на отправку. Анализ среднего расхода и потребностей производства позволяет минимизировать суточный запас сырья на складе, а также экономит время расчета количества заказанного сырья. Формирование сменных заданий позволяет складу отпускать точно столько сырья, сколько требуется, а производству – распределять его по цехам и по конкретным блюдам.
Поскольку нагрузка большая, мы используем кластер из 4 серверов, что обеспечивает высокое быстродействие и надежность системы. Работа в едином информационном пространстве дает массу преимуществ. Только один пример: на оценку текущей задолженности перед поставщиками раньше уходил целый день, а то и больше, сейчас получить отчет о задолженности можно меньше чем за минуту. Актуальность этой информации в текущей кризисной ситуации, как известно, резко возрастает. Прошла оптимизация численности персонала, были выявлены негативно настроенные, не способные и не желающие работать по-новому сотрудники. Вряд ли целесообразно держать таких специалистов в компании. Часть средств от сокращения была направлена на дополнительное стимулирование оставшихся сотрудников. Мы вдвое сократили расходы на персонал, а число бухгалтеров- калькуляторов уменьшилось с 50 до 25. Причем с ростом числа кофеен их количество не увеличивается.
Мы тиражируем полученное решение на сеть наших кофеен в Санкт-Петербурге, где уже более 20 "Шоколадниц". Причем таким образом, чтобы информация автоматически поступала оттуда в московский офис компании. В настоящее время идет минимальная настройка системы под особенности Питера. Далее мы предполагаем тиражировать наше решение на другие города, где уже открылись "Шоколадницы". Ну а после завершения автоматизации регионов – окончательный "тюнинг" всей системы.
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2040
