"Дорожная карта": меняем модель взаимодействия бизнеса и ИТ
ИТ-служба часто воспринимается в компаниях как один из вспомогательных элементов, главная задача которого – обеспечить поддержку нормального функционирования и расширения бизнеса. С одной стороны, это верно: вряд ли кому-нибудь придет в голову оспаривать тот факт, что деятельность профильных подразделений по своей важности превалирует над работой ИТ. С другой стороны - снисходительное отношение к ИТ-службе только как к ресурсу приводит к перегибанию палки.
Кроме того, применяя такие "временные" метрики на каждом из этапов производственного цикла, можно получить информацию о количестве времени, которое проходит от получения запроса со стороны бизнеса до имплементации уже готового решения. Соотнесение этих данных с почасовыми ставками специалистов, принимавших участие в создании или тестировании решения, и косвенными расходами позволит рассчитать стоимость реализации каждой бизнес-заявки. Мониторинг изменения этих показателей в различные периоды времени, сравнение оперативных и исторических данных обеспечит планирование обоснованного бюджета на будущее.
Еще один пример - фиксирование и анализ обращений в техническую поддержку по конкретным решениям. С помощью этого показателя определяется, какой функционал является наиболее проблематичным, на какие системы тратится большая часть ресурсов компании и т.д. Отслеживание динамики подобных метрик поможет заранее предпринять шаги для снижения рисков возникновения неожиданных сбоев в работе систем. Если окажется, что со временем с реализацией каждой новой доработки при эксплуатации решения возникает все больше ошибок, то это стимул поставить перед бизнес-заказчиком вопрос о перестройке архитектуры системы, переводе ее на новую платформу или даже о переходе на использование других приложений.
Для определения значений показателей эффективности могут использоваться различные программные решения – от Excel до специальной информационной системы управления проектами и ресурсами. Более высокая стоимость последнего варианта, как правило, компенсируется теми возможностями, которые дает подобное решение. К их числу относятся средства для фиксирования всех заявок на разработку, поступающих от бизнес-подразделений, определения ответственных за их выполнение и контроля хода проектных работ. Кроме того, в системе могут храниться подготовленные специалистами документы, в ней накапливается и анализируется статистика по обращениям пользователей. Наконец, в систему заносятся данные в рамках отчетности по оказанию услуг – это как раз те самые значения показателей, на основе которых можно сделать выводы об эффективности работы ИТ-службы. Сегодня решения подобного класса широко распространены, спектр предложений включает в себя как предложения ведущих мировых производителей ПО, так и приложения на основе платформ open source.
"Подводные камни" практической реализации
Даже при беглом взгляде на "дорожную карту" становится понятно, что ее реализация сложна, болезненна и продолжительна. Но на определенном уровне развития компании подобные преобразования крайне желательны. Какие "подводные камни" могут осложнить процесс их реализации?
Во-первых, мала вероятность того, что удастся реализовать такую реформу без увеличения ИТ-бюджета. На протяжении длительного периода компании придется выделять средства не только на текущую деятельность ИТ-службы, но и нести дополнительные расходы на формализацию и документирование процессов, пересмотр ролей и обязанностей сотрудников, внедрение системы для мониторинга метрик и т.д.
Во-вторых, скорее всего, вырастут сроки реализации текущих проектов, поскольку часть рабочего времени ИТ-специалисты потратят на внедрение новых принципов работы и адаптацию к ним. Фактически это означает, что бизнесу придется смириться с увеличением объема инвестиций в непрофильный вид деятельности и с падением производительности работы ИТ-подразделения.
Кроме того, дополнительная сложность связана с возможным сопротивлением персонала. Как показывает практика, сотрудники тяжело переносят необходимость "начать работать по-новому», например, отчитываться во внутренней информационной системе за каждый час потраченного времени. Свою негативную лепту может внести и отсутствие у ИТ-подразделения опыта реализации подобных проектов, что приведет к ошибкам и, возможно, к необходимости повторно выполнять какие-либо мероприятия в рамках программы реформирования.
Один из возможных способов обойти эти "подводные камни" - обратиться к профессиональной аутсорсинговой компании, которая уже обладает выстроенными процессами по разработке и сопровождению информационных систем. Есть смысл передать ей часть функций в этой сфере и создать своеобразный совместный центр для поддержки бизнес-подразделений. Часто для обозначения такой модели взаимодействия используется термины "выделенный центр разработки" или "выделенный центр компетенций".
Информация об авторе:
Артак Оганесян
С 2000 года работает в компании EPAM Systems (до слияния в 2006 году — в Vested Development Inc.). За короткое время прошел путь от системного архитектора до руководителя проектов для западных производителей программного обеспечения.
В 2003 году начинает развивать новое для компании направление бизнеса по внедрению и интеграции корпоративных информационных систем для заказчиков в США, Европе, России. Позднее возглавляет первый российский масштабный проект, связанный с построением выделенного центра разработки (более 150 сотрудников) для крупного инвестиционного банка.
С 2009 года — руководит деятельностью EPAM Systems на территории России, курируя вопросы, связанные с развитием экспертизы и созданием центров разработки (компетенций), взаимодействием с ключевыми заказчиками.
Преимуществ у подобного подхода множество. Во-первых, с повестки дня снимается вопрос о серьезных временных и финансовых затратах. При оптимизации деятельности и коммуникациях с бизнес-пользователями ИТ-служба сможет не придумывать что-то с нуля, а использовать опыт и методологии внешнего партнера в области выстраивания эффективных производственных процессов. Например, аутсорсер может предоставить ИТ-службе доступ к своей внутренней информационной системе, где ведется мониторинг системы метрик. Поскольку в процессах разработки участвуют как специалисты аутсорсера, так и самой компании, значения показателей будут фиксироваться для обеих категорий сотрудников. В результате - ИТ-служба будет обеспечена теми самыми данными, которые необходимы для анализа эффективности работы и рационального планирования задач. Аналогично могут перениматься экспертные знания и "лучшие практики" в области формализации и документирования процессов, разграничения обязанностей и ролей специалистов, которые были накоплены аутсорсером в ходе предыдущих проектов. При этом использующиеся поставщиком методологии (вплоть до отдельных документов) адаптируются под специфику работы конкретной ИТ-службы.
Во-вторых, несмотря на то, что часть ресурсов ИТ-службы будет выделяться на коммуникации с бизнесом и повышение эффективности своей работы, удастся избежать нехватки времени на текущие проекты. Недостаток ресурсов компенсируется за счет участия специалистов поставщика услуг в реализации запросов бизнеса.
Стоит отметить, что сотрудничество с внешним партнером вовсе не означает необходимости "жить с ним до конца дней". Решив задачи, связанные с формализацией процессов и оптимизацией деятельности, поработав вместе с привлеченной командой над выполнением задач бизнеса, ИТ-служба может затем проанализировать полученные результаты и посмотреть, какие преимущества дало ей это сотрудничество.
Реализация "дорожной карты" вне зависимости от того, какие конкретно технологии, инструменты и методы будут применяться на каждом из этапов, даст ИТ-службе возможность улучшить коммуникации с бизнес-заказчиками, оптимизировать деятельность, понять направления своего дальнейшего развития. Это, в свою очередь, благотворно скажется на росте качества оказываемых бизнесу услуг и повышении их финансовой прозрачности, поможет обеспечить стабильность и предсказуемость результатов решения поставленных задач.
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2425
