Долгосрочные ИТ-стратегии отложены до лучших времен
Изменившиеся экономические условия не могли не повлиять на ИТ-стратегии российских компаний. Бизнес вынужден стремительно сокращать расходы. И затраты на информатизацию не стали исключением. Тем не менее, по мнению участников рынка, кризис, замедляя развитие ИТ в российских компаниях, не может его остановить. Но перемены в выборе приоритетов для отечественного бизнеса – налицо. Главная из них – ставка на краткосрочные и недорогие ИТ-проекты, которые остаются актуальными для бизнеса даже в условиях сокращения издержек. О том, как обосновать ИТ-инвестиции в условиях экономического кризиса, о наиболее приоритетных ИТ-расходах в условиях нестабильности, об изменении характера деятельности и структуры ИТ-отделов предприятий, шла речь на круглом столе CNews "ИТ-стратегии в условиях кризиса".
"Кризис в определенной степени позитивен: это время нестандартных решений, период мобилизации всех ресурсов, проверка компаний на прочность, возможность проявить профессионализм и ограничить потребности, – считает она. – Негативное же влияние кризиса проявляется в том, что бизнесу страшно за свое будущее, налицо – высокие риски для компаний. При этом те схемы работы, к которым привык бизнес за последние годы, не срабатывают, а новые условия существования на рынке слишком быстро меняются".
Вице-президент Московского банка реконструкции и развития Игорь Кадощук отметил, что еще год назад целью бизнеса была рыночная экспансия. Но сегодня основной "кризисной" задачей для российских компаний является повышение эффективности бизнеса и сокращение издержек. На первый план также выходит возможность быстро реагировать на изменения. По его словам, главной проблемой для ИТ-подразделения сегодня становится необходимость сделать необходимую работу быстрее и дешевле, но при этом гораздо лучше, чем требовалось год назад (причем, имея при этом гораздо меньше ресурсов). Одной из возможностей для прорыва, по мнению г-на Кадощука, может стать построение "супер-оперативного" управления. "Руководство банка хочет иметь данные за последние полчаса, - значит ИТ должны в этом помочь", - отметил он.
Говоря о стратегии МБРР в "новые времена", он отметил, что в банке произошел сдвиг стратегических целей на один год, сократились все затраты, которые только могли быть подвержены сокращению, было введено "супер-оперативное" управление. Банк внедряет процессы управления ИТ, переходя на качественно иной уровень поддержки ИТ-процессов. Сегодня банк обсуждает вопросы эффективности использования инсорсинга/аутсорсинга, ищет возможность сэкономить на программных решениях, рассматривая, в том числе, и использование СПО. Однако, по словам г-на Кадощука, переходу на подобные продукты препятствует то, что отчеты банка в конечном итоге все равно необходимо выгружать в "платный" Excel, который не совместим с "открытым" ПО.
Тактика CIO: ждать или действовать?
В целом, суть "кризисной" перестройки процессов в ИТ, по мнению г-на Кадощука, состоит в централизации процессов управления ИТ, эффективном управлении стоимостью ИТ-услуг, развитии проектного управления. При этом он убежден, что останавливать все ИТ проекты нельзя, поскольку оптимизировать бизнес можно только с помощью ИТ. "ИТ повышает качество именно оперативного управления, что важно в кризисной ситуации, – отметил г-н Кадощук. - Сокращая затраты на ИТ, мы не так уж много сэкономим, но, убивая ИТ, бизнес убивает способность повышения собственной эффективности. И CIO просто обязан донести эту мысль до владельца бизнеса".
По мнению CIO "Русфинансбанка" Олега Подкопаева, сегодня самым плохим вариантом для ИТ-директора будет выжидательная позиция. "Нельзя сидеть и ждать, пока вызовет гендиректор и потребует урезать затраты на ИТ на 30%, сократить персонал ИТ-департамента, - убежден он. - Надо самостоятельно пересмотреть пул проектов и уровень сервисов. И затем, после диалога с руководителями бизнес-направлений, заручившись их поддержкой, надо идти к генеральному директору и предлагать собственные варианты снижения затрат на ИТ". Г-н Подкопаев уверен, что CIO должен не ждать и не паниковать: он должен сам стать драйвером изменений, и при этом обязательно озвучивать и обсуждать эти изменения с подчиненными.
Говоря о том, какие кризисные преобразования претерпели планы информатизации "Русфинансбанка", г-н Подкопаев отметил: "Мы улучшаем, но не меняем кардинально свою ИТ-стратегию в кризис". Тема эффективности ИТ для банка была актуальна всегда, не только сейчас. Он рассказал, что выступает сегодня категорически против запуска специализированных антикризисных проектов. "Если подобные проекты укладываются в рамки ИТ-стратегии банка – тогда действительно в них есть необходимость, - считает он. - Но если речь идет о "чисто антикризисных" проектах – то возникает вопрос: что будем делать потом, когда кризис закончится, с теми технологиями, которые "понавнедряли"?"
Развитие вопреки кризису
Существенно притормозив амбициозные планы компаний большинства отраслей, кризис не отменил необходимости реагировать на текущие вызовы, опираясь при этом на имеющиеся ИТ-решения. Хорошо, если эти инструменты действительно оказываются эффективными в сегодняшней ситуации.
Начальник управления ИТ-инфраструктуры АКБ "НРБанк" Евгений Соколов отметил, что проблемы средних банков сегодня кардинально отличаются от проблем крупных игроков. Им, несмотря на кризис, надо быстро захватывать рынок. Часто приобретенные структуры имеют другие ИТ-системы, инфраструктуру, АБР. Например, "НРБанк" столкнулся с проблемой перевода на обслуживание физлиц закрывшегося банка "Электроника". Технология отличалась во всем, начиная от АБС и заканчивая электронной почтой. При этом начать обслуживание физлиц банку нужно было менее чем за неделю. "Это было сделано - благодаря наличию гибкой инфраструктуры и работе высококвалифицированных специалистов, – отметил г-н Соколов. - В кризис мы прилагаем максимум усилий к тому, чтобы сохранять ценные кадры".
По его словам, повышению гибкости инфраструктуры, которая так необходима банкам в кризис для того, чтобы быстро реагировать на изменения, препятствует не только кадровая проблема. Препятствием является то, что большая часть бизнес-приложений (в особенности российского производства), имеет двухзвенную архитектуру с очень "толстым" клиентом, который к тому же может работать далеко не во всякой операционной среде. Г-н Соколов отметил, что хорошим способом превратить "двухзвенку" в "трехзвенку" могут стать серверы служб терминалов, которые можно использовать в сочетании с другими средствами виртуализации приложений и серверов, - для обеспечения совместимости приложений с операционной средой. Затрудняет переход на гибкую архитектуру и отсутствие описаний бизнес-процессов (их нужно обязательно документировать и стандартизировать).
По словам исполнительного директора дирекции ИТ ТД "Копейка" Александра Артюхова, розничная торговля, в том числе и продуктовая, безусловно, не осталась в стороне от влияния кризисных явлений. Они проявилось, прежде всего, в снижении трафика и среднего чека, сокращении ассортимента, снижении маржинальной прибыли, сокращении сроков "товарного кредита" и ужесточении требований поставщиков. Общее бизнес-требование к ИТ – сокращение расходов, и здесь ритейл не стал исключением из правила. Однако, как отметил г-н Артюхов, у торговых компаний есть две "ахиллесовы пяты", на которых экономить никак нельзя. Одна из них – это контрольно-кассовая техника, которая подлежит обязательной замене раз в 7 лет. Кроме того, по установленным правилам, такое оборудование надлежит обслуживать силами внешних компаний. Второй значимый пункт расходов ритейлеров – это затраты на телекоммуникации. Торговые компании повсеместно сталкиваются с повышением телеком-тарифов, с диктатом региональных провайдеров, с устареванием телеком-оборудования, со слаборазвитой региональной телеком-инфраструктурой. Соответственно, в перечисленных областях сокращение расходов представляется г-ну Артюхову маловероятным.
Он убежден, что сокращение ИТ-инвестиций – это не всегда панацея. Но есть смысл оценить, насколько целесообразны привычные компании ИТ-затраты. "Мы платим за оборудование - насколько это эффективно, не проще ли платить по инцидентам? – высказал сомнение г-н Артюхов. - Мы платим абонентскую плату за поддержку ERP-систем, оправдывают ли себя эти затраты?". По его словам, многие компании сегодня решают, есть ли смысл в переходе от инсорсинга к аутсорсингу (или наоборот). В кадровых вопросах также есть резервы для сокращения расходов. Надо пересмотреть обязанности сотрудников и понять, нет ли специалистов, выполняющих дублирующие функции. Например, если федеральная торговая компания имеет централизованную службу поддержки – то совершенно нет смысла "клонировать" ее в регионах. В целом, по мнению г-на Артюхова, при решении вопроса о затратах на информатизацию бизнесу следует опираться на несколько ключевых рекомендаций. Это целесообразность ИТ-инвестиций, быстрый и очевидный эффект, соответствие требованиям законодательства, а также необходимость плановой модернизации решений.
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a2057
