Статья

КРОК: Переход на аутсорсинг должен быть стратегическим решением

Аутсорсинг
мобильная версия

Аутсорсинг – не просто иная экономическая модель доставки ИТ и бизнес-сервисов, и тем более не способ сэкономить на ИТ. Аутсорсинг следует считать, скорее, стратегическим решением, которое положительно влияет на развитие всего бизнеса, оптимизирует издержки компании в целом. К числу его неоспоримых преимуществ можно отнести возможность гибкого реагирования на изменение потребностей в сервисах и доступ к самым современным технологиям и высококвалифицированным специалистам, которых компаниям стало трудно не только вырастить, но и удержать в своем штате. О проблемах, перспективах и многолетнем опыте работы в этом направлении рассказывает Александр Файнбойм, руководитель направления ИТ-аутсорсинга компании КРОК.

Из других тенденций можно отметить, что заказчик стал более интеллектуально подходить к аутсорсингу. И если раньше запросы шли просто на пять-десять человек определенной квалификации и «мы сами найдем, чем их загрузить», то сейчас просят обеспечить конкретные параметры сервиса: чтобы поддержка была 24 на 7, чтобы на первой линии отвечали не дольше 30 секунд, и чтобы не меньше 50% вопросов решались сразу при звонке. Уровень зрелости постепенно растет, и поэтому возникает более комплексный запрос – не просто на один сервис, а на интегрированный еще с двумя-пятью другими. Также заказчики стали понимать, что чем больше ИТ-сервисов отдается на сторону, тем более одному поставщику, тем удельная стоимость каждого сервиса будет ниже.

CNews: Если посмотреть по отраслям, где наиболее прижился аутсорсинг?

Александр Файнбойм: Пожалуй, наибольшая популярность наблюдается в банковском секторе.

CNews: Что банки отдают на аутсорсинг?

Александр Файнбойм: Самое распространенное – это региональная поддержка. Зачем держать огромный штат в call-центре на первой линии поддержки? Базовую нагрузку по информационным и техническим вопросам, например, обслуживание печати, ремонт компьютеров или случаи, когда банкомат зажевал карточку и т.д., вполне можно отдать на аутсорсинг. Если доходит до претензионной работы по картам, то безопасность выступает в качестве стоп-фактора, и эти заявки передаются специалистам банка. Маленькие банки более гибки в этих вопросах, им легче договориться со своей безопасностью, поэтому они отдают на аутсорсинг и какие-то вещи, связанные с администрированием, настаивая на том, чтобы внешние люди сидели обязательно в офисе, а не работали удаленно.

CNews: А кто следующий после банков?

Александр Файнбойм: После банков идут страховые компании. В частности, в европейских компаниях это продиктовано корпоративной политикой, они живут на аутсорсинге испокон веков.

Далее идут производственные компании. Сейчас возникает большое количество запросов от промышленности, но там есть отставание по уровню зрелости, года на три-четыре. Единственное, кого можно выделить, это компании с западными «родителями». Объявляя свои конкурсы, они абсолютно четко понимают, чего хотят – в RFP (Request for Proposal) все разложено по полочкам, участникам нужно просто вписать свои ответы.

Госструктуры также начали проявлять интерес к аутсорсингу, в последние года два-три стало очень много запросов и тендеров федерального уровня. Если исключить из рассмотрения все, что связано с секретностью, то органы власти можно воспринимать как некий стандартный офис, со всеми офисными сервисами и большим количеством VIP-пользователей.

CNews: Можно ли назвать какие-то ориентиры по стоимости контрактов?

Александр Файнбойм: Масштаб проектов бывает очень разный. У нас на сайте есть калькулятор, с помощью которого можно примерно рассчитать стоимость аутсорсинга. Кстати, мы скоро будем его обновлять, появятся дополнительные услуги.

CNews: Как вы решаете проблему разделения ответственности между внутренними айтишниками и аутсорсерами, когда что-то не работает?

Александр Файнбойм: Понятно, что есть большой соблазн спихнуть ответственность на кого-нибудь другого. Кстати, бывают заказчики, которые берут аутсорсинговые контракты на подстраховку себе, чтобы если что можно было сказать: «Я сделал все, что мог, это аутсорсер не справляется со своими задачами». Правильно составленный контракт уменьшает риск подобных злоупотреблений с любой стороны – как заказчика, так и подрядчика. Риски можно ограничить даже на технологическом уровне. Например, для контроля за оказанием услуг должна использоваться какая-то система Service Desk. В ней можно четко установить планку количества эскалаций или, говоря простыми словами, «пинг-понга» между внутренней и внешней службами поддержки с уведомлением руководства в случаях нарушения параметров.

Наконец, есть методология ITIL, в которой четко отражено, что если подрядчик работает по SLA, но при этом зависит от кого-то еще, то должен быть Operational level agreement (OLA). Этот документ определяет цели для каждого элемента цепочки поддержки, скажем, для службы Service Desk — время ответа на звонки, эскалации инцидентов и т.д., для службы поддержки сети — сроки расследования и устранения сетевых ошибок и т.д.

CNews: Удается ли донести эту культуру соглашений до заказчиков? Скажем, если заказчик в принципе хочет перейти на аутсорсинг, но может быть не готов к этому.

Александр Файнбойм: Для этого как раз и нужна этапность перехода к аутсорсингу. Если контракт большой, глобального масштаба, когда внешнему подрядчику передается половина функций ИТ-службы или больше, то нельзя это сделать за один раз. Сегодня было так, а завтра стало по-другому – не получается. Обязательно должен быть некий период, в который происходит переход от одной модели к другой.

CNews: Сколько времени на это нужно?

Александр Файнбойм: Все зависит от сложности проекта. В среднем от месяца до трех. Cамый долгий вариант – полгода, но тогда они должны быть разбиты хотя бы на два этапа. Например, сначала можно просто перейти на аутсорсинговую модель, но без действующих SLA, что-то вроде периода опытной эксплуатации. Так было у нас в одном из проектов. Первые три месяца мы смотрели, как работает команда, процессы, управление сервисом, где-то что-то подправляли, потому что все сразу гладко не бывает. За это время было написано и согласовано SLA, дальше применили, посмотрели, все ли нормально, увидели, что где-то требования были слишком завышенные, или наоборот заниженные, подправили, и начали работать с обновленным SLA уже в промышленном режиме.

CNews: То есть настроили SLA к реальной эксплуатации?

Александр Файнбойм: Да. Иначе говоря, мы копим три месяца реальную статистику и составляем SLA с учетом нее, а не с учетом того, как об этом думает заказчик. Все мы люди и если заказчик думает про себя практически всегда чересчур оптимистично, то любой поставщик – скептически смотрит на собранные заказчиком данные.

CNews: Получается, что если взять и написать SLA из головы, без реальной проверки, то можно и промахнуться?

Александр Файнбойм: Скажем, вероятность промаха процентов 90. Но если непременно надо попасть в описанный SLA, то появляется другой момент – «ценник» будет выше, потому что нам придется заложить в контракт все риски, даже с небольшой вероятностью. Поэтому взаимопонимание в период опытной эксплуатации важно не только для нас, как для исполнителей, но и для заказчика, который в результате будет платить за реальные услуги и риски, а не «нарисованные» из теории.

CNews: Вначале вы сравнили аутсорсинг с женитьбой, а это получается как немножко пожить вместе?

Александр Файнбойм: Можно и так сказать, гражданским браком. Как и в семейной жизни, в первое время здесь идет притирка. Вроде бы и любовь есть, но когда люди начинают жить вместе, то выявляются какие-то особенности – один чего-то не хочет, второй – не может, ко всему надо привыкнуть и обо всем договориться. В аутсорсинге обычно по истечении полугода можно понять, что стоит оптимизировать, а еще через полгода – сделать так, чтобы заказчик получил улучшшенный сервис.

CNews: То есть горизонт для аутсорсингового контракта должен быть порядка нескольких лет?

Александр Файнбойм: Никак не меньше 2-х лет, по крайней мере. Меньше двух лет – это поделки или латание дыр. Поэтому переход на аутсорсинг должен быть стратегическим решением, которое принимается на уровне ИТ-директора или выше.

CNews: Расскажите о ваших наиболее интересных проектах по аутсорсингу.

Александр Файнбойм: Например, у нас был интересный проект в энергетической отрасли. В то время в связи с реформой РАО ЕЭС приняли единый стандарт, в соответствии с которым все непрофильные виды деятельности должны были перейти на аутсорсинг. Поэтому в отдельные структуры были выведены, например, ремонтно-сервисные подразделения, службы безопасности и ИТ. Одну из генерирующих компаний оптового рынка мы консультировали, как это деление лучше всего организовать. В результате получилась сервисная компания в составе, наверно, около 150 человек по всей России.

Там на поддержку отдали средства диспетчерского и технологического управления, АСУТП и АСКУЭ, диспетчерские системы, а также службу АСУ, то есть практически все, что касается, офиса и инфраструктуры. Выделенная структура стала одной из самых критически важных для бизнеса, ведь если электрогенерирующая компания вовремя не подает сведения в СО ЕЭС о том, сколько они выработали электричества, то им на день блокируют доступ к бирже, и в результате они не могут продавать свои мощности. А это колоссальные потери, и все из-за того, что кто-то на полчаса замешкался. Это был непростой, но очень интересный проект – восемь человек от КРОК были практически постоянно в разъездах по всей России, пока не выстроили весь процесс поддержки.

CNews: Еще про какой-нибудь проект можете рассказать?

Александр Файнбойм: Конечно. Интересных проектов у нас немало. Например, вот уже 10ый год подряд мы работаем с British American Tobacco Russia (БАТ). На аутсорсинг КРОК передано более 20 ИТ-сервисов – это администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи, обеспечение информационной безопасности и т.д. На проекте работает до пятидесяти специалистов КРОК, среди обслуживаемых площадок – два основных московских офиса, две фабрики и более 100 региональных отделений заказчика, расположенных на всей территории России. В месяц cлужба обрабатывает не меньше 5000 пользовательских запросов. По всем этим показателям и по объему выполняемых работ этот проект – однозначно один из крупнейших на российском рынке ИТ-аутсорсинга.

К интересным проектам относится также контракт с одним крупным ритейлером, где на нас лежит фактически вся первая линия поддержки. У заказчиков из этой отрасли очень плавающая загрузка и затишье лишь в летние месяцы. В этом проекте это вылилось в то, что в период затишья в call-центре достаточно пятнадцати человек, а когда начинается пик от ноябрьских до мартовских праздников, включая пред- и посленовогодний период, 23 февраля и 8 марта, то число агентов на первой линии поддержки может доходить до 60 человек.

CNews: И как вам удается обеспечивать такую эластичность? Откуда у вас эти 60 человек, и что они делают летом?

Александр Файнбойм: У нас есть база дружественных «полуфрилансеров», которые знают, что, например, в ноябре нам нужно будет набирать агентов, и в соответствии с этим они планируют свое время. Среди них могут быть студенты последних курсов, у которых не очень сильная загрузка, и поскольку режим поддержки – 24 на 7, они могут выкраивать удобное время в своем графике. Также в рамках таможенного союза мы можем привлекать компетенции из Белоруссии или Казахстана, если заказчик не против. С Service Desk и call-центром из «облака» совершенно не важно, где находится инженер или разработчик. В целом, так как крупные проекты живут не один год, то среди таких людей есть и ветераны, которые работают с нами далеко не первый год, и знают все особенности своих проектов.

CNews: Похоже на уборку урожая.

Александр Файнбойм: Да, есть что-то общее.

CNews: Получается очень разнопланово – есть массовые специалисты, которых надо много и быстро, и есть уникальные, типа администраторов систем управления базами данных, которых надо максимально загрузить работой?

Александр Файнбойм: Мало того, у человека, который работает в поддержке, еще должен быть некий правильный психотип. Есть люди-спринтеры, которые пробегут месяц-два в проекте, и потом им становится неинтересно этим заниматься, им надо что-то новое. Эти люди по своему психотипу очень хорошо подходят для проектной деятельности. А есть люди-стайеры, марафонцы, которым интересно бежать, которым нужна стабильность, это саппортеры в чистом виде. Такой человек никуда не денется, если обеспечить ему комфортные условия – мягкое кресло, бесплатный кофе и возможность поиграть в теннис.

CNews: А как вы их различаете?

Александр Файнбойм: Это сразу заметно, еще на собеседовании. Поведенческие и психологические особенности правильные рекрутеры вычисляют буквально на второй минуте общения. Не знаю, как они это делают, но у наших HR-ов это очень хорошо получается.